Weź losowe ogłoszenie na „Specjalistę / Managera ds. e-commerce". Przeczytaj wymagania. Znajdziesz tam: prowadzenie sklepu, zarządzanie katalogiem produktów, kampanie SEM, SEO, e-mail marketing, obsługę klienta, analitykę, „mile widziana znajomość HTML/CSS", grafika w Photoshopie, integracje, a na końcu — „samodzielność i proaktywność". Wszystko w jednej osobie. Często za pensję, przy której specjalista od jednej z tych rzeczy nawet nie odbierze telefonu.
To nie jest opis stanowiska. To opis całego działu wciśniętego w jeden etat. I to jest sedno problemu: wielu pracodawców nie rozumie, czym E-commerce Manager właściwie jest.
Co pracodawca myśli, że kupuje
Etat, na którym jedna osoba „ogarnia całe e-commerce". Skoro to „jeden obszar", to logiczne, że jedna osoba go zrobi — od strategii, przez kampanie, po podmianę banera i poprawkę w kodzie. E-commerce traktuje się jak pojedynczą kompetencję, a nie jak to, czym jest naprawdę: zbiór kilkunastu osobnych specjalizacji, z których każda to czyjś pełny zawód.
Czym ta rola jest naprawdę
Dobry E-commerce Manager nie jest osobą, która „robi wszystko". Jest osobą, która wie, co ma się wydarzyć, w jakiej kolejności i po co — i potrafi to poukładać. Jego realna wartość to trzy rzeczy:
- Strategia. Dokąd idziemy, na czym zarabiamy, które kanały rozwijamy, a które odpuszczamy. Bez tego reszta to dłubanie.
- Orkiestracja. Spięcie specjalistów — SEO, SEM, dev, contentu, logistyki — tak, żeby grali do jednej bramki. To zarządzanie, nie wykonawstwo.
- Optymalizacja. Ciągłe czytanie danych i zamienianie ich w decyzje: co poprawić w lejku, gdzie ucieka marża, co skalować.
„Ogólne zrozumienie tak. Detale — nie."
I tu jest niuans, który ginie. Dobry manager musi rozumieć SEO, SEM, UX, dev i logistykę — ale na poziomie, który pozwala ocenić, zlecić i skoordynować, a nie osobiście wyklikać. Ma wiedzieć, czy agencja SEO robi dobrą robotę, czy ściemnia. Ma umieć rozmówić się z deweloperem, nie zostać deweloperem.
To model T-shaped: szeroka podstawa zrozumienia w wielu obszarach + jedna, dwie rzeczy, w których jest naprawdę głęboko. Pracodawca za to często rozumie tę rolę jako „X-shaped" — głęboko we wszystkim naraz. A taki człowiek nie istnieje. A jeśli istnieje, to nie pracuje za stawkę z ogłoszenia.
Zaraz — a mały biznes?
Uczciwie: nie każdy potrzebuje stratega-orkiestratora. Sklep na trzysta zamówień miesięcznie nie utrzyma i nie wykorzysta osobnego działu — i dobrze, jeśli szuka ogarniętego generalisty, który zrobi kilka rzeczy przyzwoicie. Dlatego chcę być precyzyjny: problem nie polega na tym, że ktoś szuka generalisty.
Problem polega na tym, że pracodawca szuka seniora-specjalisty-we-wszystkim — głęboko w SEO, SEM, devie, grafice i strategii jednocześnie — a nazywa to „generalistą" i wycenia jak juniora. To dwie zupełnie różne role udające jedną. Generalista to świadomy wybór: szeroko, płytko, do ogarnięcia bieżączki. Ekspert to świadomy wybór: wąsko, głęboko, do dowiezienia wyniku. Jedno i drugie jest w porządku. Nie istnieje tylko trzecia opcja z ogłoszenia — „szeroko i głęboko naraz, za stawkę generalisty".
Matematyka, która się nie spina
I dochodzimy do rzeczy, o której mówi się półgębkiem: nie da się kupić całego działu e-commerce za pensję juniora. Policzmy orientacyjnie — rzędy wielkości stawek rynkowych, na rękę, nie wyrocznia:
- doświadczony specjalista SEO: ~8–14 tys. zł;
- doświadczony specjalista SEM / paid ads: ~8–14 tys. zł;
- developer e-commerce: ~12–20 tys. zł;
- E-commerce Manager / strateg z realnym doświadczeniem: ~12–20 tys. zł i więcej.
Każda z tych pozycji to osobny etat, bo każda to osobny zawód. A teraz wróć do ogłoszenia, które chce ich wszystkich w jednej osobie — za cztery, może sześć tysięcy. To nie jest „oszczędność". To próba kupienia pięciu kompetencji w cenie jednej — i to tej najtańszej. Efekt jest zawsze jeden z dwóch:
- Junior, który robi wszystko po trochu — czyli nic naprawdę dobrze. Sklep „działa", ale nic się nie rozwija, bo nie ma czasu ani głębi, żeby cokolwiek dopchnąć do końca.
- Ktoś, kto się wypala. Ambitna osoba próbuje ogarnąć nierealny zakres, tonie w bieżączce, nie ma kiedy myśleć strategicznie — i po roku odchodzi. A firma zaczyna rekrutację od nowa, dziwiąc się, że „e-commerce nie urósł".
W obu przypadkach przegrywa firma. Bo e-commerce to jeden z niewielu obszarów, gdzie oszczędność na kompetencjach widać wprost w przychodzie.
Jak to robić dobrze
Rozdziel dwie rzeczy: ownership i egzekucję. Zatrudnij (i zapłać) za osobę, która weźmie e-commerce na siebie strategicznie — wyznaczy kierunek, poukłada priorytety, spięcie ludzi. A egzekucję specjalizacji dokup: in-house tam, gdzie robisz coś stale i na dużą skalę; agencja lub freelancer tam, gdzie potrzebujesz głębi punktowo. To wychodzi taniej niż jeden przepłacony (albo niedopłacony) „człowiek-orkiestra", który i tak nie dowiezie.
Alternatywa jest równie uczciwa: chcesz jednej osoby od wszystkiego — okej, ale wtedy zawęź zakres. Niech robi trzy rzeczy dobrze, a nie dziesięć byle jak. Wybór należy do firmy. Nie ma tylko drogi „wszystko, głęboko, za grosze".
Druga strona też dokłada swoje
Żeby było uczciwie — wina nie leży wyłącznie po stronie pracodawców. Rynek nauczył wielu „e-commerce managerów", że w CV trzeba wpisać wszystko: SEO, SEM, dev, grafikę, analitykę, automatyzację. Więc wpisują — i sami podtrzymują iluzję, że jedna osoba realnie to ogarnia.
Powstaje błędne koło: pracodawca żąda omnibusa, bo kandydaci deklarują, że nimi są; kandydaci deklarują, bo pracodawcy tego żądają. Wyjście z tej pętli wymaga odwagi po obu stronach — pracodawcy, który uczciwie zawęzi zakres, i kandydata, który zamiast listy dziesięciu kompetencji powie wprost: „w tych dwóch jestem głęboko, resztę rozumiem i skoordynuję". Paradoksalnie to drugie brzmi na rozmowie mocniej, nie słabiej — bo pokazuje, że ktoś wie, na czym polega ta rola.
Z mojej perspektywy
Byłem po obu stronach — i jako ten, kto odpowiadał za wynik e-commerce, i jako ten, kto takich ludzi rekrutował i układał im pracę. Najlepsze zespoły, jakie widziałem, miały jasny podział: ktoś myślał i spinał, a specjaliści robili głęboko swoje. Najgorsze — próbowały zmieścić dział w jednym przeciążonym etacie i nazwać to „optymalizacją kosztów".
E-commerce Manager to nie „człowiek od wszystkiego". To człowiek od tego, żeby wszystko się spięło. Firmy, które to rozumieją, rosną. Reszta co roku pisze to samo ogłoszenie o jednorożcu — i dziwi się, że nie przylatuje.