W większości firm działa cicha, nigdy nie wypowiedziana na głos zasada: im wyżej ktoś stoi w strukturze, tym jest ważniejszy, a im niżej siedzi, tym łatwiej go zastąpić. Nie będę udawał, że tak to nie wygląda, bo wygląda dokładnie tak. Spieram się z czymś innym — z założeniem, że tak właśnie jest naprawdę. Moim zdaniem bierze się ono z pomylenia dwóch rzeczy, które tylko z daleka wyglądają na jedną: stanowiska i roli.
Stanowisko to nie to samo co rola
Stanowisko opisuje miejsce w hierarchii — gdzie ktoś siedzi, komu podlega, ilu ludzi ma pod sobą. Rola opisuje coś zupełnie innego: ile ta osoba realnie wnosi, ile wie, ile spraw trzyma na sobie i ile z nich przestałoby działać z dnia na dzień, gdyby zniknęła. Zwykle zakładamy, że te dwie rzeczy idą w parze i że wyższe stanowisko oznacza większą rolę, a w praktyce potrafią się rozjechać tak bardzo, że aż trudno w to uwierzyć. Najlepiej widać to na przykładzie czegoś, co w każdej firmie jest na wagę złota — wiedzy o tym, jak ta firma naprawdę działa.
Wiedza mieszka najbliżej codziennej pracy
Pomyśl o osobie, którą organizacja zaszufladkowała jako „szeregową" — o magazynierze, konsultancie na infolinii, specjaliście od jednego konkretnego procesu. Codziennie dotyka on rzeczywistości, której zarząd nie widzi: wie, w którym miejscu proces się zacina, którzy klienci dzwonią wściekli i z jakiego powodu, co w systemie nie działa od miesięcy i jak naprawdę wygląda dzień pracy, który w prezentacji dla zarządu jest tylko jednym słupkiem na wykresie. Tej wiedzy nie da się wyczytać z raportu, bo raport jest już jej streszczeniem — wygładzonym, uśrednionym i pozbawionym tego, co było w niej najważniejsze.
A mimo to takich ludzi traktuje się jak „roboli", od których oczekuje się wykonywania, nie myślenia. Ich wiedza leży w firmie w zasięgu ręki, tyle że nikt po nią nie sięga — nie ma nawyku, nie ma kanału, nie ma czasu, żeby ją zebrać i o nią zapytać.
Zanim wiedza dotrze na górę, zdąży wyparować
Decyzje zapadają bowiem piętro, dwa albo pięć pięter wyżej. Nie chodzi o to, że manager jest w tym równaniu zbędny — chodzi o to, jak wysoko potrafi zawędrować decyzja, zanim ktokolwiek zderzy ją z rzeczywistością. Po drodze wiedza z dołu przechodzi przez kolejne warstwy, a każda z nich coś streszcza, coś pomija i coś wygładza, żeby dobrze wyglądało w mailu wyżej. Na samą górę trafia w końcu wersja, w której nie został już nawet ślad po tym, co naprawdę się dzieje.
I wtedy zmienia się proces, którego decydent nigdy nie widział w działaniu, tnie się rzecz, która okazuje się kluczowa, albo wdraża rozwiązanie, o którym ludzie „na dole" od początku wiedzieli, że nie zadziała — z tą różnicą, że nikt ich nie zapytał, a gdyby zapytał, usłyszałby to w piętnaście sekund. Skutek jest za każdym razem podobny: błędna decyzja, którą ktoś piętro niżej po cichu obchodzi, łata albo ignoruje, żeby firma dalej się kręciła.
To nie jest tak, że dół zawsze wie lepiej
Tu muszę się zatrzymać, żeby nie wpaść w drugą skrajność, bo jest równie fałszywa jak pierwsza. Wiedza z pierwszej linii jest głęboka, ale wąska — osoba na infolinii widzi swój wycinek świata ostro i dokładnie, lecz nie obejmuje całości: kosztów, strategii, tego, jak jedna zmiana odbije się na trzech innych działach. Zdarza się, że „dół" broni się przed dobrą zmianą tylko dlatego, że akurat jemu przyniesie ona chwilowy ból. Robienie z szeregowego pracownika wyroczni jest więc dokładnie tym samym błędem co ignorowanie go, tyle że odbitym w lustrze. Sedno nie brzmi „słuchajcie dołu zamiast góry", lecz zupełnie inaczej: dobra decyzja potrzebuje obu wysokości naraz — szerokiego obrazu z góry i twardego detalu z dołu.
Dlaczego najostrzej widać to w korporacjach
Im większa organizacja, tym więcej warstw dzieli tego, kto decyduje, od tego, kto wie — a każda warstwa to kolejne miejsce, w którym rzeczywistość gubi ostrość. W środowiskach zdrowych da się to nadrabiać zwykłym pytaniem, zejściem „na dół", odrobiną ciekawości. W toksycznych dzieje się odwrotnie, bo do dystansu dochodzi ego i hierarchia rozumiana jako przywilej, a nie odpowiedzialność. Zapytanie szeregowego pracownika o zdanie bywa tam odbierane jako oznaka słabości, choć w rzeczywistości jest znakiem czegoś przeciwnego — że ktoś rozumie, skąd naprawdę bierze się trafna decyzja.
Jak to wygląda, kiedy działa dobrze
Dobry manager nie udaje, że wie wszystko, bo wie, że jego przewaga leży gdzie indziej — w szerokim obrazie, którego nie ma nikt zajęty jednym wycinkiem. Rozumie jednak, że ten obraz jest ślepy bez szczegółu, który znają ludzie wykonujący tę pracę, więc zanim zdecyduje, po prostu pyta i schodzi tam, gdzie ta wiedza mieszka. Traktuje ją jako część procesu decyzyjnego, a nie ciekawostkę do posłuchania przy kawie. I wbrew pozorom wcale go to nie osłabia — przeciwnie, jest to jedyny sposób, żeby jego decyzje trafiały w rzeczywistość, a nie w jej wygładzoną wersję z prezentacji.
Z mojej perspektywy
Mówię to z tej strony stołu, po której się decyduje, bo sam prowadzę zespół. I właśnie dlatego wiem, że moja rola nie polega na tym, żeby wiedzieć lepiej od wszystkich dookoła. Polega na tym, żeby spiąć to, co widzę z mojej wysokości, z tym, co widzą ludzie najbliżej wykonania, i podjąć decyzję, która jedno i drugie bierze pod uwagę. Najlepsze, jakie w życiu podjąłem, wyrosły z głosu kogoś, kogo formalnie „nie musiałem" pytać. Najgorsze — z tych momentów, w których uznałem, że samo stanowisko wystarczy mi za wiedzę.
Dlatego nie kupuję opowieści, że rola człowieka maleje wraz ze schodzeniem w dół struktury. Bywa dokładnie na odwrót. A firmy, które tego nie widzą, raz za razem podejmują świetnie brzmiące decyzje, które rozbijają się o rzeczywistość, o której istnieniu nie miały pojęcia — bo siedziała piętro niżej, a nikt jej nie zapytał.